Navigare i cambiamenti del mercato: Una prospettiva globale dal vertice di EHG

A un anno di distanza dalla nostra ultima conversazione, abbiamo incontrato nuovamente il CEO di Erwin Hymer Group per riflettere su un panorama di mercato profondamente mutato. Dall’elettrificazione alla gestione degli stock dei concessionari, dalla semplificazione dell’offerta prodotto alla cultura della leadership, Alexander Leopold offre una visione strategica e aperta su cosa significa oggi orientarsi nel settore dei veicoli ricreazionali

Testo di Antonio Mazzucchelli, foto di Enrico Bona

Quando abbiamo intervistato Alexander Leopold, CEO di Erwin Hymer Group, l’ultima volta, il settore europeo dei veicoli ricreazionali stava ancora cavalcando l’onda del post-pandemia. I portafogli ordini erano pieni, le scorte ridotte al minimo e le principali preoccupazioni riguardavano le interruzioni della catena di approvvigionamento e i colli di bottiglia nella produzione. Oggi, a solo un anno di distanza, il quadro è cambiato in modo significativo, ma non necessariamente in peggio. In questa nuova conversazione, abbiamo chiesto a Leopold di raccontarci come EHG sta affrontando un contesto di mercato più complesso. Livelli di stock dei concessionari, rallentamenti produttivi, innovazione di prodotto, cultura manageriale, elettrificazione e persino il ruolo della holding nel supportare l’agilità dei marchi: tutto è sul tavolo. Il messaggio è chiaro: il settore non è in crisi, è in trasformazione. E in tempi di trasformazione, ciò che conta davvero sono la visione, la flessibilità e il coraggio di prendere decisioni difficili ma necessarie. Una conversazione franca e puntuale con una delle voci più autorevoli dell’industria globale dei veicoli ricreazionali.

Camper Professional – Dopo alcuni anni molto intensi, il mercato europeo dei veicoli ricreazionali sta ora entrando in una fase più prudente. I furgonati restano stabili, i semintegrali stanno tornando a crescere, i camper “urbani” registrano un forte calo, e il segmento delle caravan continua a perdere terreno. Come sta ripensando EHG la propria offerta prodotto alla luce di queste tendenze?

Alexander Leopold − Quando analizziamo i dati di immatricolazione, ci concentriamo su un periodo mobile di 12 mesi, per avere una visione più chiara del mercato. Il segmento dei van ha registrato una forte crescita negli ultimi anni, anche se ora si sta stabilizzando. Questo è in linea con la nostra strategia di lungo periodo, che punta a rafforzare la nostra presenza in questo segmento: oggi molti dei nostri marchi offrono un’ampia gamma di furgonati. Questo ci ha portato a diventare il primo player europeo in questo settore, con una quota di mercato del 25% circa, e riteniamo che ci sia ancora margine di crescita. Nel segmento dei motorhome abbiamo invece osservato uno spostamento della domanda verso prodotti più accessibili. Per questo abbiamo deciso di ampliare la nostra offerta nella fascia di prezzo più competitiva e di lanciare il marchio Corigon. Pur avendo già diversi brand in questa fascia, abbiamo identificato aree e concessionari in Europa che ancora non rappresentano alcun marchio EHG. Siamo convinti che ridurre la distanza fisica tra clienti e concessionari aumenti l’attrattiva del brand. Ed è proprio questa la logica alla base di Corigon: presidiare nuove aree con una rete di concessionari dedicata, evitando sovrapposizioni con i nostri brand esistenti, e aumentando così la nostra quota di mercato. Il segmento caravan, invece, è in calo da tempo, a parte una breve ripresa durante il Covid. Non è ancora chiaro se abbiamo raggiunto il punto più basso, ma resta comunque un mercato significativo, con oltre 50.000 unità vendute ogni anno in Europa. Nonostante le prospettive di crescita siano limitate, le caravan restano una parte importante della nostra strategia. Ci stiamo adattando gestendo i costi e assicurandoci di soddisfare le esigenze di questo gruppo di clienti, anche se il segmento dovesse indebolirsi ulteriormente.

Camper Professional – Il segmento dei camper “urbani” sembra in difficoltà, secondo i dati recenti. Qual è la sua opinione? Si è trattato solo di una tendenza passeggera – un fuoco di paglia ormai esaurito – oppure crede ancora nel suo potenziale?

Alexander Leopold − Non penso che stia scomparendo. Quando sono entrato in questo settore più di dieci anni fa, il segmento dei camper urbani era dominato da pochi costruttori automobilistici che realizzavano le conversioni internamente o le affidavano a terzi. Noi, come produttori di veicoli ricreazionali, abbiamo visto del potenziale in questo spazio, anche se eravamo vincolati ai prezzi dei veicoli base, e il lavoro di conversione è molto più limitato rispetto a un motorhome completo. Inizialmente, si trattava di una situazione vantaggiosa per tutti. I costruttori auto si sono resi conto che non eravamo concorrenti diretti, poiché ci rivolgiamo a gruppi di clienti diversi: loro puntano sugli appassionati di auto, noi parliamo agli amanti del campeggio. Poi però il Covid ha cambiato tutto: i prezzi dei veicoli sono aumentati drasticamente, e di conseguenza anche i nostri. Questo ha portato a un calo della domanda. La maggior parte dei nostri marchi ha smesso di produrre camper urbani semplicemente perché erano diventati troppo costosi. Ora abbiamo riavviato la produzione con il marchio Crosscamp. La sostenibilità di questo segmento dipende in larga misura dal prezzo. Se riusciamo a offrire un prezzo competitivo, il mercato c’è. E questo mi porta a un punto fondamentale: come settore, dobbiamo essere in grado di proporre prodotti entry-level accessibili. Sono convinto che il mondo dei veicoli ricreazionali resti molto attrattivo, ma non tutti i nuovi clienti possono – o vogliono – spendere 70.000 o 80.000 euro per il loro primo veicolo. L’intero pacchetto deve essere interessante per le fasce d’età più giovani. I Millennials, per esempio, hanno aspettative diverse in termini di prodotto, di modalità di acquisto e di viaggio. Danno valore agli strumenti digitali, alle tecnologie immersive e a nuove forme di interazione, e noi dobbiamo essere in grado di rispondere a queste aspettative.

Camper Professional – Al MELVI 2025, Hubert Brandl ha spiegato come Niesmann+Bischoff abbia ottenuto maggiore efficienza e soddisfazione del cliente semplificando radicalmente la propria gamma prodotti. Sappiamo che anche Bürstner ha intrapreso un percorso simile. Considerando l’ampio e diversificato portafoglio di EHG, state valutando semplificazioni o razionalizzazioni anche in altre business unit?

Alexander Leopold − Sotto la guida del nuovo management, Bürstner ha riconosciuto subito l’urgenza della trasformazione. Non hanno aspettato, sono intervenuti immediatamente. E ciò che hanno dimostrato è quanto un processo del genere possa essere rapido ed efficace quando il team di leadership e tutta l’organizzazione sono allineati e coinvolti. Ridurre la complessità significa abbattere sforzi e costi, ma la domanda chiave resta sempre: stiamo ancora soddisfacendo le aspettative dei clienti? Se ben gestita, la semplificazione può portare a un’offerta migliore per clienti e concessionari, operazioni più semplici per i team interni e i fornitori, e anche a una superiore qualità del prodotto. Naturalmente, questo tipo di cambiamento richiede una leadership forte. È necessario identificare chi sostiene la trasformazione e chi invece la ostacola, e coinvolgere entrambi. A volte bisogna prendere decisioni difficili, incluso il cambiamento del management. Il nuovo leadership team di Bürstner ha preso decisioni necessarie e ha anche costruito un solido rapporto con il Works Council, elemento essenziale in molte aziende in Germania. Il risultato è che oggi l’intera organizzazione è più focalizzata, motivata, e i concessionari sono coinvolti pienamente. Essere alla guida in una fase come questa significa rimettere in discussione certezze consolidate, anche se si lavora nel settore da vent’anni. Bisogna sfidare il proprio modo di pensare. Io credo molto nel detto: “Se continui a fare le cose come le hai fatte negli ultimi dieci anni, è molto probabile che oggi le stai facendo nel modo sbagliato”. E penso che sia assolutamente vero. La trasformazione richiede anche coraggio: il coraggio di mettere in discussione le abitudini, assumersi rischi calcolati e tracciare nuove strade. È questo che cerchiamo di insegnare anche ai nostri giovani leader: come costruire una visione, tradurla in una strategia concreta e definire misure chiare per realizzarla. E come leader, bisogna saper fissare obiettivi ambiziosi, sfidanti, quelli che chiamiamo stretch goals. Ho avuto esperienze molto positive con questo approccio. Ma, tornando alla sua domanda, ciò non significa che ogni marchio del gruppo EHG debba seguire esattamente il percorso di Bürstner. Ogni azienda ha la sua situazione specifica, le proprie sfide e opportunità di crescita. Credo che molte aziende del nostro settore avranno bisogno di una trasformazione, ma non tutte avranno bisogno dello stesso tipo di trasformazione. Questa è la vera sfida: capire qual è il cambiamento giusto per il proprio contesto e – cosa più importante – per il posizionamento futuro.

Camper Professional – EHG ha compiuto passi importanti per armonizzare le piattaforme e favorire la collaborazione tra i suoi brand. Allo stesso tempo, avete mantenuto una forte autonomia dei marchi. Come si trova oggi il giusto equilibrio tra efficienza e flessibilità? E come viene gestita l’innovazione di prodotto all’interno del gruppo?

Alexander Leopold − Ciascuno dei nostri marchi è pienamente responsabile della propria strategia di prodotto, del design e della gamma. Naturalmente forniamo un quadro di riferimento generale: abbiamo organizzato il portafoglio per fasce di prezzo (best price, best price-value e best value) e per gruppi target, dai più avventurosi ai tradizionalisti. Ma all’interno di questo perimetro, i brand operano in piena autonomia. Non devono chiedere l’approvazione della holding per sviluppare un nuovo prodotto: è una loro responsabilità. Detto ciò, all’interno del gruppo si è sviluppata una cultura collaborativa. I marchi hanno compreso che lavorare insieme – per esempio condividendo i costi o sviluppando componenti standardizzati – comporta vantaggi reali. Soprattutto in termini di efficienza. Per quanto riguarda l’innovazione, adottiamo un approccio su misura. Nella fascia best-price, la priorità è il costo, quindi non ci aspettiamo innovazioni rivoluzionarie. Ma nei segmenti superiori – best price-value e best value – l’innovazione è fondamentale, perché questi prodotti devono giustificare un prezzo più elevato. Ogni marchio è responsabile della propria strategia d’innovazione. Per supportarli, abbiamo creato l’Innovation Camp: un piccolo team agile che lavora direttamente con i brand. Sono i marchi a prendere l’iniziativa: contattano l’Innovation Camp quando vogliono esplorare, per esempio, materiali sostenibili, nuovi concetti di interni o idee per ottimizzare lo spazio. Il vantaggio dell’Innovation Camp è che non è coinvolto nelle operazioni quotidiane. Essere fisicamente e organizzativamente separato permette loro di pensare in modo creativo e concentrarsi su sviluppi a medio-lungo termine, idee che potrebbero diventare rilevanti tra due, tre o quattro anni. L’obiettivo è generare concetti audaci ma orientati al cliente, non innovazione fine a sé stessa.

Camper Professional – Al MELVI 2025, molti relatori hanno sottolineato l’importanza dell’agilità nello sviluppo prodotto: tempi più brevi, meno burocrazia interna, maggiore propensione al rischio. Come valuta oggi l’agilità di EHG? Cosa state facendo per favorire decisioni rapide e operazioni più reattive?

Alexander Leopold − Per essere agili, bisogna dare potere decisionale proprio là dove nascono e si sviluppano i prodotti. Ecco perché, come gruppo, non interferiamo nei processi di sviluppo prodotto dei nostri marchi. Sono pienamente responsabili dei loro tempi e delle loro innovazioni. Non c’è burocrazia a rallentarli — non devono rivolgersi alla holding per approvazioni, a meno che non siano implicati degli importanti investimenti in attrezzature. E anche in quei casi, i nostri processi di approvazione sono rapidi ed efficienti. Alcuni brand sono già molto veloci e reattivi. Altri stanno ancora lavorando per ridurre il time-to-market, ma al prossimo Caravan Salon di Düsseldorf vedrete che i nostri marchi porteranno molti prodotti nuovi e innovativi. Hanno capito quanto sia fondamentale l’agilità. Condivido pienamente il messaggio del MELVI: il mondo sta cambiando e siamo in piena trasformazione. La velocità è un vantaggio competitivo e stiamo investendo in strumenti che ci aiutino a essere più veloci – in particolare nella digitalizzazione e nell’intelligenza artificiale. Queste tecnologie ci aiutano ad accelerare i processi, ma funzionano solo se i processi di base sono già snelli. Digitalizzare un processo inefficiente non lo migliora, lo rende solo più velocemente inefficiente. Ecco perché mettiamo al primo posto il lean thinking. Poi applichiamo strumenti digitali e AI per aumentare ulteriormente la velocità. Questa è anche una delle nostre forze come gruppo: abbiamo costruito un solido team AI a livello di holding e collaboriamo strettamente con esperti di AI appassionati e competenti all’interno dei brand. Insieme, sviluppano applicazioni concrete che migliorano davvero il nostro modo di lavorare. Naturalmente, c’è sempre un equilibrio da gestire tra standardizzazione e flessibilità. A volte, la standardizzazione porta benefici enormi, in altri casi, può rallentare o ridurre la capacità di adattamento. Siamo molto attenti in questo senso. La nostra regola è semplice: standardizziamo solo quando i benefici superano chiaramente i costi, in termini di velocità, efficienza o scalabilità.

Sotto: il rendering del Bürstner Habiton 2025 di StudioSyn

Camper Professional – Negli ultimi anni si è registrata una crescente tensione tra costruttori (OEM) e fornitori, in merito a costi, margini e responsabilità. Il modello di relazione tra produttori e fornitori ha raggiunto un punto di svolta? Che tipo di partnership ritiene necessaria per garantire un futuro sano per entrambe le parti?

Alexander Leopold − Per costruire un’attività più resiliente e competitiva, dobbiamo assumerci una maggiore responsabilità sui requisiti tecnici. Abbiamo iniziato a investire di più nella nostra R&D interna, per sviluppare specifiche tecniche proprie per i componenti – in altre parole, oggi definiamo con precisione cosa ci serve in termini di prestazioni, materiali e dimensioni. Grazie al nostro centro di test interno, abbiamo acquisito molte conoscenze sul comportamento tecnico e sulla durata dei componenti, il che ci consente di elaborare specifiche dettagliate e prendere decisioni informate. Questo ci dà la libertà di cercare il miglior fornitore per ogni specifica esigenza. I fornitori che rispettano i nostri criteri di prezzo, qualità e sostenibilità troveranno in noi un partner solido e affidabile. Per coloro che non li rispettano, ho un messaggio chiaro: manteniamo le partnership, ma non a qualsiasi prezzo.

Camper Professional – L’eccesso di scorte è stato – e in alcuni mercati lo è ancora – una sfida importante. Come ha supportato EHG la propria rete di concessionari nella gestione di questa situazione?

Alexander Leopold − Questa situazione non ci ha colti di sorpresa, affatto. A differenza di alcuni operatori di mercato che sono stati colti impreparati, noi avevamo previsto questo sviluppo con largo anticipo. Questo grazie a un solido sistema di monitoraggio che abbiamo implementato: controlliamo i livelli di stock dei concessionari quasi quotidianamente e abbiamo una visione chiara dell’andamento del mercato. Grazie a questa visibilità, abbiamo potuto intervenire per tempo. Abbiamo ridotto la produzione in alcuni stabilimenti e mantenuto una comunicazione costante con i nostri concessionari. Abbiamo identificato i partner che potevano trovarsi in difficoltà e li abbiamo supportati, non solo diminuendo l’afflusso di veicoli, ma anche tramite iniziative mirate di marketing digitale per aiutarli ad aumentare le vendite. In definitiva, si tratta di avere i dati giusti, definire la strategia giusta e attuare le misure corrette al momento giusto. Questo ci ha permesso di gestire la situazione in modo proattivo, non reattivo. Ma alla fine, non basta avere un buon sistema di monitoraggio: servono decisioni concrete da parte del management, per restare “davanti all’onda” invece di finire travolti.

Camper Professional – Al recente ECF meeting di Berna, si è parlato molto della necessità di una maggiore coordinazione tra costruttori, fornitori e concessionari, per evitare squilibri di mercato come l’overstock. Cosa ha imparato EHG negli ultimi due anni e quali passi state compiendo per costruire un ecosistema più resiliente e allineato?

Alexander Leopold − Innanzitutto, vorrei dire che poteva andare peggio. La situazione attuale non ci ha sorpresi: l’avevamo prevista e abbiamo iniziato ad agire già mesi fa. So che anche altri attori del mercato hanno reagito. Ma se nessuno lo avesse fatto per tempo, oggi la situazione sarebbe molto più critica. Al momento è ancora gestibile, esattamente come avevamo previsto. Quello che ci ha aiutati sono stati preparazione e struttura. Quando si gestisce un grande gruppo multibrand come EHG, attivo su diverse fasce di prezzo e profili di clientela, è fondamentale avere un piano chiaro e una cadenza operativa definita per mantenere l’allineamento. Ogni anno organizziamo un incontro strategico di gruppo con tutti i marchi, per allinearci e, se necessario, correggere la rotta. Conduciamo anche revisioni annuali del budget e analisi mensili delle performance per condividere i dati in tempo reale tra tutti i brand. Questo processo ci offre una visione molto più ampia e approfondita del mercato. Aggregando e analizzando i dati di tutti i marchi, possiamo fornire insight utili che aiutano ognuno a prendere decisioni migliori. Spesso, la percezione di un singolo brand cambia radicalmente quando può osservare il quadro completo. Questa intelligenza condivisa è un grande vantaggio.
Guardando all’intero settore, è proprio qui che incontri come l’ECF o quelli delle associazioni nazionali giocano un ruolo cruciale. Offrono una piattaforma per sviluppare una visione comune delle condizioni di mercato. Una volta stabilita questa base condivisa, ogni produttore può adottare le misure che ritiene più opportune.

Camper Professional – In una fase di rallentamento, se un costruttore riduce la produzione ma un altro no, la rete di concessionari ne soffre comunque, e l’impatto è condiviso. Quindi, anche se l’overstock non è colpa tua, diventa comunque un tuo problema. Pensa che l’industria dovrebbe puntare a una maggiore coordinazione per proteggere l’intero ecosistema?

Alexander Leopold − Ha perfettamente ragione. Anche se il problema nasce altrove, ne subiamo tutti le conseguenze. Ma questo è il funzionamento del mercato. È possibile collaborare e scambiare informazioni, entro i limiti previsti dalla legge. Per noi, come costruttori, la CIVD (Caravanning Industry Association Germany) e la ECF (European Caravanning Federation) sono le piattaforme giuste per rappresentare interessi comuni e sostenere iniziative condivise come, per esempio, l’ultima proposta di modifica della patente di guida a livello europeo.

Camper Professional – Insisto su questo punto perché molti concessionari si chiedono: perché i costruttori non comunicano di più? Perché non esiste una strategia comune?

Alexander Leopold − È facile puntare il dito. La realtà è che alcune aziende sono più aggressive, disposte a correre rischi maggiori per ottenere ritorni più elevati. Altre sono più conservative, più caute, forse più lente, ma anche più stabili. È semplicemente il modo in cui funziona il business. Lo stesso vale anche all’interno del nostro gruppo: tra i nostri marchi ci sono diversi livelli di propensione al rischio. E in un certo senso, è proprio questa diversità che mantiene il mercato dinamico e interessante. Noi sosteniamo una concorrenza leale.

Camper Professional – Avete mai considerato l’ipotesi di acquisire concessionari o costruire una rete di vendita diretta?

Alexander Leopold − Possediamo due concessionari, ma si tratta di una situazione legata a motivazioni storiche. Dal punto di vista attuale, non vedo alcun valore aggiunto nell’espandere la nostra presenza diretta nella vendita al dettaglio. Credo fermamente nell’indipendenza e nello spirito imprenditoriale dei nostri partner concessionari. Come gruppo, non credo che potremmo offrire ulteriori vantaggi possedendone di più. Per questo motivo non abbiamo alcun piano per investire in nuovi punti vendita al dettaglio. Vogliamo essere la prima scelta per i concessionari indipendenti, e intendiamo raggiungere questo obiettivo attraverso l’eccellenza dei prodotti, l’innovazione, un servizio post-vendita efficace e marchi di forte richiamo. Dal nostro punto di vista, se saremo in grado di offrire abbastanza valore ai concessionari indipendenti, potremo costruire la rete più forte senza doverla possedere. Questo è il nostro approccio, e per noi ha molto più senso che entrare direttamente nel retail.

Camper Professional – L’Unione Europea ha fissato un obiettivo chiaro: eliminare gradualmente i motori a combustione entro il 2035. Tuttavia, il nostro settore sembra ancora lontano da una soluzione elettrica matura. Vede un futuro in cui i produttori di veicoli ricreazionali svilupperanno i propri sistemi di trazione elettrica, o resteremo dipendenti dalle piattaforme automotive e dai loro tempi? A che punto siamo davvero con l’RV elettrico? E quali sono le principali barriere: autonomia, peso, costi o infrastrutture?

Alexander Leopold − Manteniamo tutte le opzioni aperte. La nostra casa madre, Thor Industries, ha collaborato con Harbinger, un produttore leader di veicoli elettrici e ibridi di media categoria, per creare il primo motorhome integrale ibrido elettrico al mondo. Il veicolo combina l’avanzato telaio elettrico di Harbinger con un range extender a benzina a basse emissioni, che consente di ricaricare le batterie elettriche. È stato progettato specificamente per essere usato come veicolo ricreazionale, con un’autonomia stimata di circa 800 km, di cui 240 in modalità completamente elettrica. Thor Industries e Harbinger hanno appena ricevuto il premio Fast Company World Changing Ideas 2025 per questo RV ibrido. Al momento, i nostri fornitori di telai stanno lavorando intensamente per offrire piattaforme adatte alle nostre esigenze. Allo stesso tempo, non lanceremo un prodotto solo per essere i primi. La nostra filosofia è chiara: quando lanceremo un RV elettrico, sarà un prodotto maturo, affidabile e completamente testato. Vogliamo che i nostri clienti sappiano che stanno acquistando un veicolo reale – non un prototipo o un pre-serie – e che rispetta gli stessi standard qualitativi che oggi si aspettano da noi.

Camper Professional – Qual è la sua opinione personale su questo obiettivo? Crede che saremo pronti tra dieci anni o che l’Europa finirà per rinviare la scadenza, perché la tecnologia non sarà ancora abbastanza attraente o accessibile?

Alexander Leopold − Non sarà un problema offrire veicoli a propulsione elettrica nella fascia di peso fino a 4,25 tonnellate. Sono fiducioso che non serviranno altri dieci anni per proporre un prodotto competitivo. Avverrà molto prima. Anche nel settore automobilistico vediamo che le offerte stanno diventando sempre più interessanti, e la quota di veicoli elettrici venduti continua a crescere.

Camper Professional – In questo contesto, come si colloca il concept Dethleffs e.home Eco? È uno studio che anticipa davvero i trend futuri?

Alexander Leopold − Sì, assolutamente. E credo che il mio collega Bernhard Kibler abbia già dichiarato che c’è l’intenzione concreta di portare questo prodotto sul mercato nei prossimi anni. Il concept prevede anche l’uso di nuovi materiali sostenibili. Ne abbiamo appena parlato, così come dell’influenza del nostro Innovation Camp, che sta esplorando materiali alternativi e innovativi. Ma, ancora una volta, si tratta sempre di trovare il giusto equilibrio: ciò che ha senso e ciò che è economicamente sostenibile. Se vuoi essere un pioniere, devi testare ciò che il mercato è disposto ad accettare oppure no. E questo non si può fare stando seduti a una scrivania: bisogna costruire un prototipo, sviluppare uno studio concettuale e ascoltare davvero il mercato e i clienti per coglierne le reazioni. Naturalmente richiede impegno, e ha dei costi, ma in cambio si ottiene un feedback prezioso dai clienti finali. Ed è proprio questo che i nostri marchi stanno cercando di fare attraverso diversi concept.

Sotto: EHG Test Center (sinistra) e Corigon – Camper van

Camper Professional – Far parte di un gruppo globale come Thor Industries significa naturalmente mettere insieme visioni, culture e priorità differenti. Come descriverebbe oggi il rapporto tra la parte europea e quella nordamericana del gruppo? Esiste un allineamento strategico, o prevale ancora l’autonomia?

Alexander Leopold − Le culture sono diverse, ma condividiamo una visione comune. Sono i requisiti specifici dei singoli mercati a dettare il ritmo e a orientare le iniziative locali. Naturalmente esiste un allineamento strategico e un confronto regolare, che ci permette di imparare gli uni dagli altri e di beneficiarne reciprocamente. In particolare, ci coordiniamo spesso in ambiti come l’innovazione, lo sviluppo dei prodotti, la digitalizzazione e l’automazione. La collaborazione con il team di leadership di Thor funziona in modo molto fluido, perché da entrambe le parti dell’Atlantico c’è una grande competenza settoriale. Ma i benefici non derivano solo dal know-how industriale, bensì anche dalla chiarezza strategica e dalla solidità finanziaria della nostra casa madre. È una combinazione perfetta.

Camper Professional – Attrarre giovani talenti qualificati e motivati è una delle sfide più grandi per le aziende del nostro settore. In un contesto in cui la produzione industriale sembra spesso meno attraente rispetto ad altri ambiti, come si sta muovendo EHG per coinvolgere nuove risorse? Avete lanciato iniziative specifiche per la formazione, lo sviluppo interno o collaborazioni con università?

Alexander Leopold − Non ci credereste, ma riceviamo moltissime candidature da persone provenienti da settori completamente diversi – inclusi giovani talenti che lavorano per noti costruttori automobilistici – che ci chiedono se offriamo programmi per neolaureati o opportunità di lavoro. La nostra industria è incredibilmente attrattiva per molte persone. Certo, anche auto e camion hanno il loro fascino, ma i veicoli ricreazionali sono prodotti legati allo stile di vita: tutti li conoscono, tutti possono usarli, e c’è un forte legame emotivo. Questa identificazione con il prodotto rende il nostro settore particolarmente interessante per i giovani. E poi c’è tutta l’esperienza più ampia che possiamo offrire: progetti internazionali, opportunità di lavorare all’estero, percorsi di sviluppo professionale o possibilità di carriera tra diversi marchi, o anche dal marchio alla holding e viceversa – tutto questo lo promuoviamo attivamente in Erwin Hymer Group. Alle persone piace molto, su questo non ci sono dubbi. Abbiamo anche lanciato programmi interni di leadership, nei quali riuniamo giovani talenti e li formiamo più volte all’anno con coach esterni, concentrandoci sulle competenze di leadership. La cosa straordinaria è che questi incontri coinvolgono partecipanti da tutto il gruppo: da Hymer, Goldschmitt, Laika, il nostro sito nel Regno Unito, quello di Nowa Sól in Polonia e altri ancora. Si crea una rete, si scambiano idee, si confrontano, e questo genera una dinamica completamente diversa rispetto a parlare con qualcuno che lavora da trent’anni nello stesso marchio. I giovani talenti collaborano tra brand, si connettono in modo naturale, ed è diventato parte della nostra cultura. Questo è particolarmente importante in ambiti come la digitalizzazione, dove abbiamo bisogno di veri specialisti. La digitalizzazione del prodotto richiede persone altamente qualificate, spesso provenienti da fornitori o costruttori automobilistici di primo livello. Quindi, dobbiamo essere veramente attrattivi come datori di lavoro per conquistarli. E a quanto pare, qualcosa la stiamo facendo bene. A essere sinceri, ne siamo anche un po’ orgogliosi.

Camper Professional – Guidare un gruppo come EHG in una fase così complessa – segnata da cambiamenti di mercato, pressioni economiche e trasformazioni tecnologiche – richiede visione, ma anche una forte base culturale e umana. Come CEO, quali sono oggi le sue tre priorità principali in termini di leadership? E quali valori considera fondamentali per guidare l’azienda nei prossimi anni: resilienza, innovazione, sostenibilità, responsabilità sociale, o altro?

Alexander Leopold − Abbiamo già accennato brevemente al tema della leadership, soprattutto in una fase di trasformazione. Prima di tutto, serve una visione chiara. La nostra visione è di consentire a tutti di vivere esperienze di viaggio uniche in armonia con la natura. Questo è il punto di partenza. Da lì, bisogna poi derivare una strategia concreta. E serve anche assumersi la responsabilità: per la visione stessa, per la strategia, e per la loro traduzione in azioni specifiche. Per farlo in modo efficace, soprattutto in un contesto di cambiamento, servono le persone giuste. Per questo abbiamo definito un “set di competenze” per i nostri managing director, la leadership senior e i talenti: in sostanza, un catalogo di criteri chiave che ci aspettiamo dai nostri leader. La prima e più importante competenza è la capacità di sviluppare una visione e definire strategie. Segue poi la responsabilità: la disponibilità e la capacità di farsi carico di quella strategia e di attuare i passi necessari. Ma per portare davvero il team con sé, serve anche empatia. Bisogna saper ascoltare, motivare, ispirare, ma anche sapere quando è il momento di agire con decisione. Il tempismo è fondamentale. Guidare un processo di cambiamento è sempre una sfida. Ma con la giusta mentalità e le giuste competenze, è possibile. Quanto ai valori, quelli che per me contano di più sono proprio quelli che definiscono la nostra azienda: mentalità imprenditoriale, forte spirito di squadra e potere dell’innovazione, cioè la capacità di pensare fuori dagli schemi. E, forse ancora più importante, una sana cultura dell’errore. Significa riconoscere che gli errori succedono – li facciamo tutti, ogni giorno – ma ciò che conta è come si affrontano: i propri e quelli commessi dai membri del proprio team. Se si è in grado di gestirli nel modo giusto, si ha ciò che serve per guidare con successo un’azienda durante un periodo di trasformazione.